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当心产业转型期的并购风险

发布时间:2021-01-21 17:03:37 阅读: 来源:安检门厂家

当心产业转型期的并购风险

随着国力提升及人民币升值,中国企业的海外并购近年越来越多。  回望海外并购艰苦卓绝的十年路,只不过是TCL国际化征程中翻越的一座山峰,更高的山还在后面。站在新的起点,TCL集团(000100.SZ)董事长兼CEO李东生表示:“未来三五年内,我们有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”

作为中国企业跨国并购的先行者,李东生也提醒道,“产品和市场转型期进行并购,将放大风险,这点要充分估计”。  预判失误的损失  2004年,TCL接连并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务,成为中国企业国际化、跨国并购的先行者。“从战略上,这个选择是对的。”李东生回顾说,但由于没有先例,摸着石头过河,磕磕绊绊、摔跟头也不可避免。  2014年是TCL跨国并购十周年。李东生感到,静下心来回顾跨国并购十年的成败得失、经验教训,有助于TCL和其他中国企业开启国际化的新征程。  李东生表示,两个并购项目前期遭遇了比较大的困难和挑战,后期才慢慢走出来。“对产业技术和市场转型的判断失误,是造成我们彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。我们想不到彩电从CRT转向LCD那么快。”李东生反思说。  “我们认为是PDP显示技术可以跑出来,但想不到LCD发展那么快,PDP最后被淘汰了,而汤姆逊没有LCD的新技术。”2004年汤姆逊北美项目大幅亏损。  彩电从CRT到LCD是产业巨大的变化,LCD电视经营更像IT产业的模式。李东生说:“CRT是卖萝卜、青菜,LCD是卖海鲜。那时候LCD卖得很好,我们2005年仓促上马,由于技术准备不足,后续环节接不上,最后损失巨大。”  2006年汤姆逊欧洲业务重组。“这个过程既漫长又痛苦,汤姆逊不愿意承担责任,全靠我们,我们对欧洲重组法律法规了解了,潜规则却不了解。”  除了对产业转型判断失误、国际化整合了解不够深,资源准备也不足。李东生直言,并购的时候,TCL多媒体完全可以在资本市场融资,但太过自信,不想摊薄股权,就向银行贷款。而贷款设了一些条件,运转不好的时候,就触动提前还款的条件,让我们陷入被动。  留住核心人才  TCL接连收购,信心来自于2003年TCL通讯国内盈利12亿元。不过,没想到2004年受外资品牌和山寨手机夹击,TCL手机国内业务大滑坡,2005年TCL通讯的亏损超过一半是国内造成的。  相对来说,TCL并购阿尔卡特更成功,虽然它是TCL收购汤姆逊带来的“副产品”。李东生认为,很重要的原因是TCL通讯CEO郭爱平使国内、国外团队融合在一个组织架构里有效地工作。  “阿尔卡特的核心成员过去十年稳定地保住了,包括阿尔卡特在中国工作的人。”  李东生说:“2005年、2006年是最困难的,我们咬紧牙关坚持下来了。2007年整个集团恢复盈利。2009年海外业务恢复增长。TCL阿尔卡特业务增长特别快,2009年到现在复合增长率达30%。”  彩电业务虽然很艰难,但是也坚持往前走。李东生说:“2009年海外业务恢复盈利之后,TCL在2010年投资华星光电。”  2014年收入将首次达到1000亿元,相比跨国并购前,增长了将近3倍。目前,TCL已是彩电全球第四、手机全球第六。今年上半年,TCL海外业务收入占比已达到47.7%,其中TCL通讯的海外出货量占比更高达90%。而生产液晶面板的华晶光电,今年已成为TCL集团最大的盈利来源。  国际化“双+”转型  在国内率先建立起垂直产业链后,今年TCL提出向互联网转型的“双+”(产品+服务、智能+互联网)战略。李东生坚定地说:“我们会坚持国际化,今天再提出国际化‘双+’战略转型,双轮驱动,加快发展。”  “目前大部分中国领先企业,未来三到五年,有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”李东生认为,“智能和互联网技术,中国企业并不落后国外企业。虽然有基础核心技术的能力,仍有差距,但是差距在快速缩小。”  “未来芯片技术方面我们也会继续加大投入。”李东生透露,过去几年TCL投入力量最大的就是软件和智能互联网应用。  他表示,供应链能力一定要有更强的全球布局,TCL接下来在南美、印度、俄罗斯、非洲会更多考虑,进一步提升在这些市场的供应链布局。“我们会更多考虑技术和专利能力的提升、品牌渠道能力的提升。”  李东生透露,过去这两年,他亲自过问的海外并购项目有十个。“我们还是不会放弃这样的机会,也有一些做成了,只是比较小,我们对外没有讲。这个产业正在一个转型期,国外能够并购的东西也不是那么多,给你的东西要特别小心。”

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